拼多多聯(lián)席CEO趙佳臻：把消費者體驗放在所有指標的優(yōu)先級，不會對消費者分層
2023-07-07 11:27
近日消息，拼多多聯(lián)席CEO趙佳臻上任兩個多月后接受《晚點LatePost》采訪。
當被問及拼多多現(xiàn)在最看重什么經營指標時，趙佳臻表示，拼多多的最高優(yōu)先級一直是消費者，我們把消費者體驗放在所有指標的優(yōu)先級，不會對消費者分層，因為這事不合理，也沒有道理。
而談及多多買菜時，曾是開城“元老”的趙佳臻從買菜業(yè)務出發(fā)總結拼多多扁平的組織管理和人才培養(yǎng)體系，稱多多買菜有制度優(yōu)勢，區(qū)域有足夠的靈活性、自主性去做決策，而不是依賴遠在上海的總部。
圖源：《晚點LatePost》公眾號
外界對趙佳臻的了解很有限，拼多多的任命公告里也只提到他本科畢業(yè)于華南理工大學電子商務管理專業(yè)，是公司創(chuàng)始團隊成員，自2018年起擔任高級副總裁。
實際上他跟拼多多創(chuàng)始人黃崢、現(xiàn)任董事長兼聯(lián)席CEO陳磊等人的關系，至少可以追溯到2009年黃崢做數碼電商歐酷網時期。而且自那之后，幾人的職業(yè)生涯軌跡就沒有分開過，從歐酷孵化的樂其到拼好貨以及后來的拼多多。
截自拼多多官網
以下為采訪內容
《晚點》：上任后你做的第一件事情是什么？
趙佳臻：復盤之前的業(yè)務。
《晚點》：結論是？
趙佳臻：打個比方，我們現(xiàn)在肯定不是小孩子了，但也不老，算中青年吧。2022年我們年度活躍買家數差不多9億人，到這個階段，我們要從更多關注增長速度轉變成更多關注增長質量，修煉好內功，帶給消費者更好體驗。
《晚點》：是意味著主站增長見頂了嗎？
趙佳臻：看用戶量的話，增長肯定不如前些年，因為不會再有以前那樣半年、一年就能獲得1億新用戶的好機會了。現(xiàn)在要從質量維度去評判。
《晚點》：那對公司收入或者利潤的增長預期呢？
趙佳臻：我們一季報的營收漲幅超出大家預期，各項運營指標增速還是比較好的，所以從增長來講，我們還是OK的。
《晚點》：你們現(xiàn)在最看重什么經營指標？每日活躍用戶數量？復購率？
趙佳臻：這可能是外界對我們理解上的偏差。拼多多的最高優(yōu)先級一直是消費者，我們把消費者體驗放在所有指標的優(yōu)先級，不會對消費者分層，因為這事不合理，也沒有道理。
《晚點》：管理層什么時候意識到增長到了新階段？
趙佳臻：我們2021年提出“砍營銷、重研發(fā)”的前后，就明確這點了。
《晚點》：砍營銷是砍哪里？重研發(fā)又體現(xiàn)在哪里？
趙佳臻：那時候不是我在負責，具體細節(jié)不太清楚了，我們應該是各個條線的營銷都做了一次優(yōu)化。研發(fā)重在兩個方面，一是持續(xù)招更優(yōu)秀人才，第二是“百億農研”。這個研發(fā)投入不是以商業(yè)價值來衡量。
《晚點》：你前面提到拼多多將更專注發(fā)展質量，請再具體解釋下做好哪些事情屬于有質量發(fā)展。
趙佳臻：高質量的生態(tài)、高質量的消費者體驗、高質量的商家，這三個是核心。這又涉及首先，能否帶給消費者足夠豐富的品類和商品，這部分還有很多事可做。其次是商家有沒有給消費者提供好的購物體驗，以前我們是等消費者投訴時介入，今年我們更主動，如果商戶在售前、售后溝通時辱罵、嘲諷消費者，一旦被我們監(jiān)測到，就會主動介入。以前是要消費者主動反饋、投訴了才介入。
《晚點》：現(xiàn)在拼多多品牌和白牌銷售所占比例是多少？
趙佳臻：沒有具體統(tǒng)計，也特別難統(tǒng)計。有個可透露的指標是今年一季度，拼多多百億補貼用戶數和品牌數增長非常好，跑贏大盤。
《晚點》：今年電商業(yè)基本都在強調“低價”，這是拼多多的標簽之一，你們打算怎么應對？
趙佳臻：這對行業(yè)和消費者都是好事。我們還是更多關注自己，沒必要見招拆招。
《晚點》：三月的炸店事件在你預期內嗎？有針對類似事件的預案嗎？
趙佳臻：這是突發(fā)情況，不在預期內的。我在財報會上也講，這是有組織、有預謀攻擊，是國內競爭異化的表現(xiàn)。
《晚點》：你最初做多多買菜，開的第一座城在哪里？
趙佳臻：江西南昌。我們2020年8月9日到達南昌，8月18日產品正式上線。
《晚點》：間隔很短，有沒有讓你激動的事？
趙佳臻：8月18日23點上線賣出第一單的時候。我還記得是雞蛋。
《晚點》：當時覺得自己會什么，不會什么？
趙佳臻：團隊做農業(yè)已經比較長時間了，對消費者的需求了解和對貨品供應鏈，我們還是有一定經驗，當然還得經過本地化的洗禮和改造，做產品直發(fā)和做本地有很大差別。
比如我們不擅長生鮮商品的本地配送，要從頭學。對于如何搭建零售點、物流點、消費者提貨點、團長等末端體系，我們之前也沒有經驗。甚至每天什么時候開單、結單等，也都要學。
《晚點》：但你們追得很快，跟上?？偛繉δ銈兊氖跈嘤嘘P系嗎？
趙佳臻：我在多多買菜做的所有的決定，都是未知的。但我們一開始就給區(qū)域充分放權、建立威信，我認為還是相比同行建立了制度優(yōu)勢。
比如我們8月9號到南昌的時候，都不清楚應該租多大的倉庫。后來我推算大致得要2萬平方米，結果那時候我們能用的最大倉庫也就5000平方米。但時間很趕，我們有什么就用什么。
而且考慮到買菜業(yè)務日銷的特點，優(yōu)勢或者差距就是在日復一日的經營中建立或者被拉開的，所以我們沒什么訣竅，就是每天復盤選品、價格是否合理，是否合消費者的意，送貨是否準時等，并且制定標準化流程，留下對業(yè)務和消費者體驗好的東西。
《晚點》：南昌開城的經驗或者教訓，有哪些之后被用來在全國范圍內復用或者盡量避免？
趙佳臻：我覺得南昌開城的價值之一是做出了業(yè)務基礎框架，給其它地區(qū)一定借鑒或者參考。真正讓多多買菜更具影響力的，我認為還是前面提到的總部對區(qū)域的充分放權，區(qū)域負責人成為當地最高決策者，使多多買菜相比同行有了制度優(yōu)勢。
《晚點》：總部雖然充分信任你們，但業(yè)務終究還是要看硬指標，當時看什么？
趙佳臻：早期開拓時就會看用戶數和GMV（成交額），目的是確認到底有多少用戶愿意到你的平臺消費。再者，還會看這個區(qū)域的財務模型，即本地消費者服務是否支撐得了我們的投入。不同地區(qū)間的考核標準也不一樣，比如廣東和河南用一套標準肯定是不合理的，省會和省內其他城市也有差異。另外我們還會看消費者投訴率等。
《晚點》：多多買菜發(fā)展起來以后，相關管理經驗帶給主站哪些幫助？
趙佳臻：買菜業(yè)務同事的成長按天算，日復一日，今天的決定好不好，第二天消費者就告訴他。大家每天矯正自己的判斷和決策。而且因為區(qū)域團隊獨立做決策并且承擔后果，不管好壞，都幫助他們飛速成長。
脫穎而出的那些年輕、敢于做決策、同時又拿到好結果的同事，將成為整個拼多多人才梯隊的后備力量。不少當初跟我一起做多多買菜的同事被調去做跨境，包括我也是，我能感覺大家對新業(yè)務，已經沒有當初做買菜那么焦慮了。
《晚點》：你們怎么讓員工敢做決策？畢竟錯了是要受懲罰的。
趙佳臻：首先沒有人幫他做決定，所以必須自己做。第二，成長肯定有代價，但我們也有比較強的容錯機制。再者，現(xiàn)在不少多多買菜負責人是90后，我發(fā)現(xiàn)相比80后，他們似乎更沒有包袱，導致他們決策速度更快。
《晚點》：從多多買菜到跨境電商，從田間地頭到歐美日常消費，員工的業(yè)務跨度相當大，大家真適應得那么好？
趙佳臻：我們脫穎而出的那批多多買菜同事，身上有些共性的特質。首先是勤奮——這也是拼多多全體員工都具備的。其次是他們擁有相對更強的學習渴望和學習能力，這是做新業(yè)務必備的。最后這批同事面對變化時的心態(tài)更好。
拼多多在業(yè)務上很克制，2015年到現(xiàn)在只做電商這一件事。我們精力足夠專注、足夠克制，對所在賽道有自己的認知和判斷，這幫助我們至少在大方向上不會錯太多、不出大問題。加上剛提到的同事的特質，都使我們新業(yè)務的成功率略高一些。
《晚點》：現(xiàn)在拼多多是一家有上萬員工、市值千億美元的大公司了，但組織架構仍非常扁平，保持這個結構的目的是什么？
趙佳臻：扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系，同事不用想著那些么Px、Lx的職級。有些公司每年花一兩個月時間在這些事情上。我覺得對組織和個人的消耗都挺大的。
業(yè)務方面，扁平化組織使管理層、負責人更容易關注到一線業(yè)務、離消費者更近，我們有專門的指標評估部門或者業(yè)務負責人離消費者和業(yè)務的遠近。離得越近，你更有機會了解清楚經營數據，從而更有可能做出夠符合實際和邏輯的決策。
《晚點》：你說拼多多沒有繁雜的晉升體系，那如何激勵優(yōu)秀員工？
趙佳臻：我們會給表現(xiàn)好的同學更多業(yè)務選擇權，表現(xiàn)越出色就越有可能成為某個業(yè)務部門負責人。我們也有足夠好的回報機制。
《晚點》：你什么時候知道公司的新任命？
趙佳臻：3月開董事會的時候，開完就已經是聯(lián)席CEO了。然后4月正式對外宣布。
《晚點》：得知新任命的時候什么反應？
趙佳臻：情緒很復雜，感到榮幸又興奮，但更多還是感到很大責任和壓力。
《晚點》：壓力來自于？
趙佳臻：各方面。首先是我的業(yè)務范圍擴大了許多，比如以前我就不用接受你們采訪。因為拼多多偏重業(yè)務、不擅長對外。這其實也是額外壓力。另一個就是能不能帶好公司新業(yè)務。
《晚點》：拼多多為什么要設這個頭銜，是為了解決哪些具體問題？
趙佳臻：我們2022年9月上線跨境業(yè)務TEMU。因為是新業(yè)務，增速非常快，遇到的挑戰(zhàn)也非常大。這種情況下，單CEO容易顧不過來，所以董事會想啟用聯(lián)席CEO，分別負責國內和國際業(yè)務。
董事長兼聯(lián)席CEO陳磊是留學博士，他側重國際化比較合適。我本科生，更習慣在田間、地頭或者倉庫，現(xiàn)在國內業(yè)務和供應鏈都由我負責。
《晚點》：你以前沖在業(yè)務一線，現(xiàn)在站在更高位置以后，有哪些需要適應的地方？
趙佳臻：拼多多管理層也得做業(yè)務，這是我們扁平化組織結構所決定的。對我來講，現(xiàn)在需要看更多業(yè)務、看自己以前沒做過的，并且做好它。
《晚點》：你公開資料很少，根據之前的采訪內容推斷，是2015年拼好貨時期就在公司了嗎？
趙佳臻：還要更早一點，2009年我們做第一個項目歐酷的時候就在了。
《晚點》：為什么取“冬棗”這個花名？
趙佳臻：這是拼好貨時期取的。因為當時做的品類是水果，大家想統(tǒng)一用水果做花名，就改了。我想了好幾個花名，第一志愿其實是西瓜，可惜被人先注冊。
《晚點》：現(xiàn)在你遇到問題會找誰討論？
趙佳臻：董事長陳磊。同時也會跟更多一級主管去碰。
《晚點》：和陳磊碰面頻率高嗎？
趙佳臻：有需求再碰。
《晚點》：會找創(chuàng)始人嗎？
趙佳臻：他已經完全退出日常經營了。
來源：電商報
